Der folgende Beitrag bietet Ihnen Impulse und Anregungen, Ihre geschäftlichen Beziehungen zu überprüfen und mit einem praxiserprobten Vorgehen gezielt zu stärken.

„De quoi s’agit-il?“

Bevor einschneidende Massnahmen ergriffen werden, lohnt es sich, die primären Ursachen offen und kritisch aufzuspüren. Preis zu hoch? Kosten runter! Ist tatsächlich der Preis zu hoch? Könnte nicht auch der (erkannte) Mehrwert zu klein sein? Sind wir vielleicht schlicht zuwenig attraktiv? Und macht uns dann „billiger“ tatsächlich begehrenswerter?

Stellen wir uns der Herausforderung, qualitativ zu wachsen und damit einzigartiger und attraktiver zu werden! Die Grundlage für langfristig erfolgreiches unternehmerischen Handelns liegt in der Fähigkeit, für alle Stakeholders attraktiv zu bleiben, was sich nicht zuletzt in der Qualität der Menschen und Ihrer Beziehungen, in der Qualität der geschaffenen Produkte und Dienstleistungen verkörpert.

Attraktiver werden durch qualitatives Wachstum

Qualitatives Wachstum ist ein Entwicklungsprozess, der individuelles und unternehmerisches Potenzial fördert und Mehrwert schafft. Es gibt keine bessere Zeit als jetzt, qualitatives Wachstum als Grundlage wahrer Prosperität ins Zentrum des Denkens, Planens und Handelns zu stellen.

Abbildung 1 Früchte qualitativen Wachstums für Unternehmer und Unternehmung

Im folgenden gehe ich auf zwei Dimensionen des qualitativen Wachstums ein, die gerade in anspruchsvollen Zeiten essentiell sind: Das Selbstbewusstsein und die lebendigen Beziehungen.

Werden Sie sich Ihrer Einzigartigkeit bewusst

Attraktivität kommt auch von Innen. Bevor Sie sich und Ihr Unternehmen nicht wirklich ernst nehmen und wertschätzen, können das auch nicht Ihre Partner tun. Schreiben Sie mindestens je 10 Eigenschaften auf, die Sie attraktiv und sympathisch machen. Wann sind Sie mit sich zufrieden und im reinen? Werden Sie sich Ihrer Einzigartigkeit bewusst.

Schaffen Sie positive und partnerschaftliche Beziehungen

Schreiben Sie nun auf, wie Sie in der Vergangenheit Menschen und Organisationen persönlich unterstützten, besser und zufriedener zu werden. Fokussieren Sie sich dabei nicht nur auf die reine Sachebene, analysieren Sie insbesondere die Beziehungsebene. Wann bringen Sie Menschen zum Lächeln?

Interview Leitfaden “Mein Lieblingskunde”

Nun möchte ich Ihnen ein praxiserprobtes Vorgehen empfehlen, das immer wieder schnell sehr erfreuliche Resultate erzeugt. Besuchen Sie ihre Lieblingskunden und pflegen Sie für einmal ausschliesslich die Beziehungsebene.

Interview Leitfaden “Mein Lieblingskunde“

Machen Sie den ersten Schritt

Ich hoffe, Sie haben eine Anregung erhalten, wie Sie Ihre Beziehungen weiter stärken könnten. Vielleicht sogar Lust auf einen Gedankenaustausch mit mir. Zum Beispiel auf meinem neuen Blog www.gebi-küng.ch oder ganz klassisch bei einem Café oder Glas Wein.

P.S. „Wir sind davon überzeugt, dass die Zukunft … bei den Netzwerken liegt … und dass die Partner, die mit uns zusammenarbeiten, über ausserordentliche Vorteile verfügen, die sie für die Zukunft rüsten.“ Etienne Jornod, CEO Galenica Gruppe
Das Ergebnis: „Trotz stark erhöhter Aufwendungen in Forschung und Entwicklung … und schwierigen Marktbedingungen steigerte Galenica 2010 ihren konsolidierten Reingewinn um 10.8% auf CHF 232.1 Mio. Damit erreichte die Gruppe zum 15. Mal in Folge ein Ergebniswachstum im zweistelligen Prozentbereich: Eine in der Schweiz einzigartig konstante Leistung.“

Verhandeln Sie so gerne und gut wie BR Merz? Erreichen Sie Ihre Verhandlungsziele oder freuen Sie sich zu früh über den Verhandlungsverlauf und das -ergebnis? Kennen Sie die strategischen Prinzipien kluger Verhandlungskunst? Beherrschen Sie die taktischen Schachzüge?

Der folgende Beitrag bietet Ihnen Impulse und Anregungen, Ihre Verhandlungsprinzipien zu überprüfen und mit einer praxiserprobte Checkliste, mögliche Risiken und Verbesserungspotentiale zu erkennen.

Bereit für ein paar kurze Einstiegsfragen?

Zum Aufwärmen zuerst ein paar Fragen. Denken Sie dabei an Ihre bisherigen Verhandlungen.

Geht es im Verhandeln wirklich um „Win-Win“?

Verhandlungen ist die Erarbeitung von Lösungen zur Verteilung von Mehrwert zwischen verschiedenen Beteiligten, die unterschiedliche Interessen haben, voneinander abhängig sind und zwischen denen kein ausgeprägter Machtunterschied herrscht.

Erst unterschiedliche Interessen machen Verhandlungen nötig. Nehmen Sie Ihre eigenen Interessen ernst: Seien Sie in Ihren Forderungen hart aber fair!

Wenn keine Abhängigkeit besteht, gibt es keinen Grund zum Verhandeln. Wenn die Machtunterschiede zu gross sind, auch nicht. Wenn jemand aber mit Ihnen verhandelt, beweisst das, dass sowohl Abhängigkeiten und damit auch eine gewisse Machtbalance besteht.

Es geht also darum, inhaltlich seine Ziele zu erreichen und gleichzeitig der Beziehung Sorge zu tragen. Das erste „Win“ bezieht sich deshalb auf die eigenen Ziele und Interessen und erst das zweite auf die Beziehung.

Bereiten Sie Ihre Verhandlungsstrategie in Ruhe vor

Bevor Sie mit dem Verhandeln im engeren Sinne beginnen, denken Sie strategisch. Was ist mein Ziel? Was ist das „Playing Field?“ Welche Wege führen zum Ziel? Dazu drei ganz konkrete Tipps:

1. Legen Sie vor der eigentlichen Verhandlung Ihre Minimal- und Maximalziele fest. Es gibt KEINEN Grund, unter das klug und nüchtern festgelegte Minimalziel zu gehen.
2. Finden Sie möglichst alle Forderungen Ihres Verhandlungspartners heraus und kreieren Sie selbst so viele wie möglich, Sie vergrössern damit Ihr Handlungsfeld und die Chance für eine Einigung.
3. Schaffen Sie sich Alternativen zum angestrebten Abschluss, so können Sie besser an Ihrem Minimalziel festhalten.

Tabelle: Verhandlungsstrategien, in Anlehnung an Matthias Schranner, Teure Fehler

Die Tabelle zeigt Ihnen noch weitere Verhandlungsstrategien. Echte Unternehmerpersönlichkeiten haben immer Alternativen, deshalb: Streben Sie immer ein echtes „Win-Win“ an, oder verzichten Sie im andern Fall auf eine Einigung. Sie haben die Wahl!

Wer führt kritische Verhandlungen?

Als Unternehmerpersönlichkeit sind Sie sich gewohnt Entscheide zu fällen. Dies gilt selbstverständlich auch bei Verhandlungen. Legen Sie vorgängig die Ziele und Prinzipien fest, verzichten Sie aber ganz bewusst auf die Verhandlungsführung. Delegieren Sie dies bei wichtigen und kritischen Verhandlungen unbedingt an einen unabhängigen Dritten oder Experten. Halten Sie sich immer im Hintergrund, sonst wird es schnell sehr teuer.

Checkliste strategisches Verhandeln

Lust auf mehr oder doch lieber ein Glas Wein?

Ich hoffe, Sie haben mindestens eine Anregung erhalten, wo Ihre möglichen Risiken und Potentiale schlummern. Vielleicht sogar Lust, Ihre Verhandlungskompetenz noch weiter zu stärken. Gerne sende ich Ihnen auf Ihren Wunsch auch mein Papier „Die Harvard Verhandlungsmethode“ zu.

Falls Sie sich mit den Tips überhaupt nicht anfreunden können und lieber mit mir argumentieren möchten, lade ich Sie gerne dazu zu einem Glas Wein an: Anruf genügt!

P.S. „Sein Einsatz für die in Libyen festgehaltenen Geiseln wurde im letzten Jahr zur wohlgemeinten Peinlichkeit. Erreicht hatte er mit seinem mutigen Vorpreschen nichts. Obwohl er sich in Tripolis für die Verhaftung von Ghadhafis Sohn entschuldigte, musste er ohne die Geiseln zurückkehren.“ NZZ, 6. August 2010.

Geniesst du dein Leben? Erfüllen und beleben dich deine Ziele? Träumst Du auch manchmal davon, weniger zu arbeiten? Viel weniger? Vier statt sechzig Stunden?

Halt! Sind dies wirklich Fragen, die sich eine echte Unternehmerpersönlichkeit stellen sollte? Tim Ferriss, erfolgreicher Unternehmer, Business Angel und Freigeist stellt solche Fragen nicht nur, sondern gibt auch Antworten dazu. Antworten, die noch mehr zu denken geben als die Fragen selbst.

Sein Buch „Die 4-Stunden-Woche“ regt nicht nur an, es ermutigt auch mit überzeugenden Beispielen und fordert immer wieder zu ganz konkreten Handlungen und Taten auf; witzig und sprachlich gekonnt. Es reicht nicht, ausserhalb der Konventionen zu denken: Ein Unternehmer handelt auch ausserhalb der Konventionen!

Im ersten Schritt „Definition“ stellt er den fehlgeleiteten gesunden Menschenverstand auf den Kopf, legt neue Spielregeln und Ziele fest, hinterfragt Glaubenssätze, die uns negativ beeinträchtigen und wirft sie über Bord. In den nächsten Schritten macht er Schluss mit dem überholten Konzept des Zeitmanagements, fordert auf zu automatisieren, worin man selbst nicht gut ist und auch nicht gut sein will und schliesst ab mit dem Aufruf: Befreie dich und nutze deine neuen Freiheiten, tue Dinge, die Dich wirklich begeistern, statt sie zu besitzen und tue Gutes.

Lernen Sie NEIN zu sagen. Behandeln Sie Kunden als gleichwertige Geschäftspartner, nicht als absolutistische Könige, denen man gefallen muss. Trennen Sie sich von diesen Tyrannen; entwickeln Sie für beide Seiten produktive Beziehungen.

Was sollte ein wirklich erfolgreicher Unternehmer denn sonst noch tun?

Ja genau, sich immer wieder neue Ziele setzen, am besten ambitiöse Ziele: Es ist leichter, das Unrealistische zu tun als das Realistische. Es gibt einfach weniger Konkurrenz um die grossen Ziele.

Von Herzen viel Spass bei der Lektüren und viel Erfolg bei Ihren neuen Zielen!

Gebi Küng

¨Wenn Sie das Leben verwirrend finden, sind Sie dabei nicht allein. Es gibt fast sieben Milliarden Menschen und die meisten grübeln darüber nach. Das ist aber kein Problem – sobald man verstanden hat, dass das Leben weder ein Rätsel ist, das man lösen, noch ein Spiel, das man gewinnen kann.“

Timothy Ferriss (* 29.8.1977  in East Hampton, NY) Unternehmer, Business Angel und Autor. Nominiert von  Fast Company als “Most Innovative Business People of 2007” und von Forbes “Names You Need to Know in 2011”  Sein Buch „The 4-Hour Workweek” war der #1 Bestseller der New York Times, des Wall Street Journal und der BusinessWeek, wurde in 35 Sprachen übersetzt

Die 4-Stunden Arbeitswoche, Econ Verlag, 2008, ISBN 978-3430200516.

Wo und wie „läuft“ Ihr Unternehmen? Verspüren Sie Lust, ein paar Wettbewerber hinter sich zu lassen, oder Ihren Vorsprung weiter auszubauen?

Der folgende Beitrag bietet Ihnen:

• Ein praxiserprobtes Vorgehen, die bestehenden strategischen Annahmen zu überprüfen
• Unnötigen strategischen Ballast zu identifizieren und abzuwerfen
• Überholte Annahmen loszulassen
• Impulse und Anregungen, wo sich im Unternehmen überall materielle und mentale „Fettpolster“ und damit unnötiges Gewicht ansammeln können

Kennen Sie wirklich alle Ihre Strategien und Initiativen?

Immer wieder stelle ich fest, dass nicht nur der Mensch körperlich und geistig im Laufe der Zeit viel zu viel mit sich herumträgt (ein Blick auf die Hüfte, oder die Fettwaage zeigt schnell die überflüssigen Kalorien), sonder auch Unternehmen über die Jahre viel zu viele Strategien, Initiativen, Massnahmen, Reports ansammeln und dadurch förmlich in die Knie gezwungen werden.? Doch wie bemerken sie diese überflüssigen Pfunde? Wo verstecken sich Strategien und Initiativen?

In der Praxis bewährt es sich deshalb, jedesmal bevor etwas Neues in Angriff genommen wird, mindestens aber einmal jährlich, die vielen bestehenden strategischen Annahmen, Initiativen und Massnahmen kritisch zu überprüfen. Nicht alles, was einmal vernünftig und hilfreich war, ist es auch noch heute.

Was sind überhaupt unsere strategischen Annahmen?

Machen Sie sich deshalb ein realistisches Bild der aktuellen Situation. Sammeln Sie alle, wirklich alle Strategiepapiere, Initiativen und extrahieren daraus die zugrundeliegenden strategischen Annahmen. Prüfen Sie nun kritisch, was noch heute für und was gegen diese Annahmen spricht, d.h. ob sie auch heute noch relevant sind.

Tabelle: Sammlung der strategischen Annahmen

Vergessen Sie dabei nie, es geht um die Gestaltung Ihrer unternehmerischen Zukunft und nicht um ein Gerichtsverfahren. Es spielt keine Rolle, wer wieso dies und jenes initiiert hat. Wichtig ist einzig, ob es heute und morgen noch adäquat ist.

Entscheiden Sie nun hoch offiziell, was alles nicht mehr zu tun ist. Halten Sie danach bewusst inne und bedanken Sie sich für die geleisteten Anstrengungen. Schenken Sie sich und Ihren Mitarbeitenden nun eine kleine Freude und machen eine richtige Pause: Stopp, fertig mit den obsoleten Initiativen, Massnahmen und Reports!

Übrigens, auch Topathleten fangen bei der Wettkampfvorbereitung mit den Pausen an.

Wo Sie sonst noch überholte Annahmen aufspüren und entdecken können

Am schnellsten findet Sie diese in Berichten und Reports. Wer liest sie? Wann? Wieso? Was messen und bewerten sie konkret? Erklären sie 80% unseres Erfolgs, unserer Probleme? Falls nicht, verzichten Sie nicht nur auf die Reports, sondern identifizieren sie auch die Basisannahmen und passen Sie die Massnahmen und Initiativen an. Beispiele:

• Verkaufsberichte: Fokussieren Sie sich immer noch auf den Umsatz, obwohl sie schon lange ein Margenproblem haben? Mögliche alte Annahmen: Wir sind in einem Wachstumsmarkt. Je mehr Umsatz, desto mehr Gewinn. Wir können von Skaleneffekten profitieren. etc. Vielleicht hat sich der Markt aber zu einem umkämpften Kundenmarkt entwickelt, wo Kundennutzen mehr mit Dienstleistungen als mit Standardprodukten erzielt werden kann. Lösen Sie deshalb ihre „Verkaufsförderungsmassnahmen“ durch ein „Kundenmehrwertprogramm“ ab.
• Statistiken: Messen sie hauptsächlich Auslastung und Input? Mögliche alte Annahme: Die Produktion ist der grösste Kostentreiber. Vielleicht sind heute aber die Forschungs- und Entwicklungskosten, oder Vertriebs- und Marketingaufwände viel bedeutender und relevanter. Überlegen Sie sich, wie Sie statt Produktionskosten zu senken möglichst viel Kundennutzen schaffen und auch verrechnen können.

Studieren und analysieren Sie die Agenden aller Sitzungen. Weiss noch jeder Teilnehmende ganz genau, wieso die einzelnen Traktanden behandelt werden? Spielen diese Themen auch ausserhalb der Sitzungen eine Rolle, zum Beispiel wenn Sie bei Ihren Kunden sind, oder beim Café? Auch hier, bei einem Nein nicht nur den Agendapunkt streichen, sondern die strategischen Annahmen identifizieren und sicherstellen, dass zu diesem Thema auch sonst möglichst nichts mehr „produziert“ wird. Beispiele:

• Aktivitäts- und Statusberichte: Wird hier vor allem PR in eigener Sache betrieben? Verlangen und messen Sie den konkreten Mehrwert für Kunden und das Unternehmen. Stoppen Sie Eigenwerbung und den ganzen damit verbunden Aufwand wie „Kick Off Meetings“ und Telefonkonferenzen.
• Diverses: Wird es erst hier so richtig spannend? Dies könnte ein Zeichen sein, dass das wirklich Relevante offiziell gar nicht behandelt wird. Untersuchen sie bewusst unerwarteten Erfolg oder Misserfolg und finden Sie die relevanten Gesetze und Themen heraus.

Bereit für den Marathon?

Ich hoffe, Sie haben mindestens eine Idee gekriegt, was Sie in Zukunft nicht mehr machen werden und damit die nötige Zeit und Lust gewonnen, nach einer Pause, Neues und Bewährtes frisch anzupacken.

Haben Sie nichts zum Aufhören gefunden, stoppen Sie sofort am besten gleich und rufen mich noch heute an und fordern Ihren ganz persönlichen Tipp ein.

P.S. Frühling ist nicht nur Marathonzeit, sondern auch Zeit für den Frühlingsputz: Misten Sie alte Strategien aus und werfen Sie sie in den strategischen Abfalleimer!

Was ist überhaupt Innovation?

Innovation ist die wirtschaftliche Nutzung kreativer Ideen zur Entwicklung und Realisation neuer Produkte, Methoden oder Prozesse. Dabei ist nicht die Kreativität das grösste Problem, sie kann relativ einfach gelernt werden, sondern der unternehmerische Geist, der erst die Transformation der kreativen Idee in wirtschaftlichen Mehrwert ermöglicht.

Innovationen machen Ihr Unternehmen attraktiv

Der wirtschaftliche Mehrwert ist aber lediglich die Spitze des Eisbergs. Innovationen sind in der ganzen Tiefe äusserst attraktiv. Sie ziehen nicht nur zahlungsbereite Kunden an, sondern auch fähige Angestellte und tragen so zur Einzigartigkeit Ihres Unternehmens bei.

Wie entsteht Innovation?

Untersucht man die Voraussetzung für Innovationen wissenschaftlich, stösst man auf „harte“ und „weiche“ Faktoren. Innovationen entstehen nicht ungewollt, sie fussen auf einer Unternehmensstrategie, die klug die Trends und Möglichkeiten sowohl für Kunden (z.B. neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen) als auch für das Unternehmen (z.B. Weiterentwicklung der Prozesse) nutzt und auf einer schöpferischen Unternehmenskultur.

Woher kommt der unternehmerische Geist? Ein lebendiges Beispiel

Sie wissen selber am besten, dass die Schaffung und Pflege einer unternehmerischen Kultur zum Anspruchvollsten überhaupt gehört. Und Sie kennen noch besser, die unzähligen Anforderungen, mit denen Sie täglich konfrontiert sind. Wie finden Sie die nötige Zeit und Mittel?

Im Herzen der Schweiz, in Triengen, im ehemaligen Dachstock der Gaststube “Eintracht”, wo TRISA 1887 ihre ersten Bürsten herstellte, ist ein lichtdurchflutetes Sitzungszimmer mit einzigartiger Atmosphäre. Es bietet den TRISA Innovationszirkeln das geeignete Umfeld für ihr Schaffen. Adrian Pfenniger, Vertreter der vierten Generation ist überzeugt, dass Spiritualität in unserer einseitig materiell geprägten Gesellschaft zu kurz kommt und am Arbeitsplatz praktisch nicht existent ist. Gesunde, zufriedene und motivierte Mitarbeiter sind jedoch das grösste Kapital jeder erfolgreichen Firma. Deshalb fördert er gezielt den TRISA Spirit, als ungeahntes Potenzial für seine Unternehmung und fordert alle auf, es schrittweise zu entdecken.

Was können Sie ganz persönlich unternehmen?

Fangen Sie bei sich selber Schritt für Schritt an:

• Schaffen Sie sich die nötigen Freiräume, überprüfen Sie Ihr Zeitmanagement und werfen Sie alten, überflüssigen Ballast ab. Insbesondere den Glaubenssatz, alles selbst und sofort tun zu müssen.
• Lernen Sie die Kunst des Delegierens, es entlastet Sie und befähigt Ihre Angestellten.
• Geben Sie wertschätzend Feedback. Was war wieso wirklich gut? Wo fehlt noch etwas?
• Nutzen Sie nun die gewonnene Zeit, täglich bewusst in Kontakt mit Ihren tiefen Gefühlen und Wünschen zu treten. Finden Sie in diesem Geist die Antworten für wirklich wesentlichen Themen Ihres Unternehmens.

Alle diese Massnahmen kosten Sie keinen einzigen Franken, bringen Ihnen aber garantiert einen echten Innovationsschub: Probieren Sie es aus!

Sicherlich kennen Sie auch die Fortsetzung des Micro Scooters. Entdeckt von  Nachbarskinder wurde er bald schon im Ausland verkauft. Praktisch von einem Tag auf den andern wurden täglich 80‘000 Scooter in 78 Ländern verkauft. 500 Millionen Franken Umsatz wurde gemacht.

Verspüren Sie Lust auf weitere Impulse?

Falls auch Sie persönlich noch mehr von Ihrem inneren Potenzial entdecken wollen und eine stärkere Wirkung anstreben, überreiche ich Ihnen gerne als weiteren Impuls meine Broschüre „Mehr Sein und Haben“.

Stundenlang hielt er den Mund,
und er schwieg nicht ohne Grund.

Wann schweigst Du? Wie geht es Dir dabei? Was kommt Dir alles in den Sinn? Und ist Schweigen tatsächlich Gold?

Es gibt sicherlich viele Gelegenheiten zum Schweigen, darunter auch ein paar besonders wertvolle (Gold?) Nicht sprechen, sondern ruhig und aufmerksam zuhören, ist nicht nur für den Gesprächspartner eine ganz besondere Art der Wertschätzung, sondern auch für den Zuhörenden ein Gewinn. Wie sonst kannst Du gleichzeitig die Beziehung pflegen und Neues lernen?

Robert Gernhardt schätzte und pflegte den Dialog mit Menschen, gemeinsam mit F. W. Bernstein, F. K. Waechter, Eckhard Henscheid, und Kollegen entstanden hervorragende Werke. Mit wem arbeitest Du besonders produktiv zusammen?

Robert Gernhardt war aber nicht nur ein grossartiger Dichter, sondern auch noch ein hervorragender Zeichner, der präzise das Wesentliche trifft; sei es mit Worten oder Strichen. Immer beherrscht er die Kunst des Weglassens und der Reduktion: Eine der Früchte des Schweigens.

Was geschieht beim achtsamen Schweigen? Überraschend viele Gedanken und Gefühle kommen und gehen. Alle sind los zulassen. Erst dann ist echte und tiefe Inspiration möglich.

Woher nimmst Du Deine Inspiration? Wie unterscheidest Du die Geister?

Ich schweige und freue mich auf Deine Gedanken.

Gebi Küng

Ihm fiel absolut nichts ein,
drum liess er das Sprechen sein.”

„Erst als man zum Essen rief,
wurde er wieder kreativ,

und er sprach die schönen Worte
gibt es hinterher noch Torte?“

Robert Gernhardt (* 13. Dezember 1937  in Reval, Estland; † 30. Juni 2006  in Frankfurt am Main) war zusammen mit F. W. Bernstein, F. K. Waechter, Chlodwig Poth, Eckhard Henscheid, Bernd Eilert, Peter Knorr und Hans Traxler Mitbegründer der Neuen Frankfurter Schule. Er gilt als einer der wichtigsten zeitgenössischen Dichter deutscher Sprache.

Gedichte 1954 – 94, Haffmanns Verlag, Zürich 1996 ISBN 3 251 00331 3.

Stephen R. Covey stellt in seinem Buch „Die sieben Wege zur Effektivität” der gängigen Lehre des Zeitmanagements die „Zeitplanung der 4. Generation” gegenüber.

Auf den Punkt gebracht geht es dabei um den Vorrang des Wichtigen – der Gestaltung unserer Lebensumstände – vor dem Dringlichen – all den eminent drängelnden Aufgaben des Tages. Dabei beruft Covey sich auf den Dichterfürsten Goethe:

Covey weist einen Weg, der über das klassische Zeitmanagement hinaus reicht: Zeitmanagement als Abarbeiten der Aufgabenliste. Er ordnet Zeitmanagement in einen größeren Zusammenhang ein: in das Selbst- und Lebensmanagement:

„Die wirkliche Herausforderung liegt nicht darin, unsere Zeit zu managen sondern uns selbst.”

Kritik an der Zeitplanung der dritten Generation

Dem amerikanischen Präsidenten Eisenhower verdankt das klassische Zeitmanagement eine Methode, die Wichtiges von Unwichtigem und Dringliches von nicht Dringlichem trennen hilft.

Wichtig sind Tätigkeiten, die Ergebnisse für unsere Arbeit, für unser Unternehmen oder auch für unsere Lebensgestaltung erbringen. Sie dienen unseren langfristigen Zielen und Werten. Dringlich sind Tätigkeiten, die keinen Aufschub dulden, die dadurch mit anderen ebenfalls dringlichen Tätigkeiten kollidieren.

Damit schuf Eisenhower einen der Eckpfeiler der Zeitplanung der dritten Generation.

Der zweite Eckpfeiler basiert auf dem Pareto-Prinzip, das die Begründung der ABC-Analyse abgibt:

„Sofort tun” entspricht den wichtigen Dingen, auf die wir uns konzentrieren wollen (A‑Aufgaben). Alles andere sollten wir möglichst schnell vom Schreibtisch haben: Delegieren, Terminieren (und die benötigten Unterlagen in der Wiedervorlage ablegen) oder Entsorgen.

Die Zuordnung: Wichtig + dringlich = Priorität A = Sofort tun führt allerdings in eine Sackgasse:

Gerade die dringlichen Dinge stellen sich gerne als A-Prioritäten dar, blockieren unsere wichtigen stillen Stunden und das Nachdenken, lösen im Alltag ständige Anspannung und Stress aus und fördern auf lange Sicht Überforderung, psychosomatische Probleme und Burnout.

Dringliches wird sich laufend erneut produzieren Es wird nicht weniger, im Sinne Parkinsons:

Covey schreibt dazu „… dass effiziente Terminplanung und Zeiteinteilung oft kontraproduktiv sind. Die Ausrichtung auf Effizienz schafft Erwartungen, die den Möglichkeiten widersprechen auf einer täglichen Basis reiche Beziehungen zu anderen Menschen zu entwickeln, menschliche Bedürfnisse zu erfüllen und spontane Momente zu genießen.”

Konsequenz: Die einen merken das und werfen ihren Timer in die Ecke, die anderen merken das nicht und befriedigen sich damit, vor die erfüllte Aufgabe in ihrem Timer mit Bleistift ein Häkchen zu setzen.

Insgesamt erweist sich Zeitplanung anhand der gängigen Regeln, für sich betrachtet, als eindimensional. Die implizite Logik ist die des „Mehr-von-dem-Selben”: Wir würden damit unsere Zeit nur effizienter nutzen, um in unser Zeitkontingent noch mehr Aufgaben unter­zubringen.

Die 4. Generation des Zeitmanagements

Covey beruft sich auf menschliche Eigenschaften: Gewissen, unabhängiger Wille, Vorstellungsvermögen und Selbstbewusstsein.

Mit diesen Eigenschaften, besonders dem Vorstellungs­vermögen geht die Fähigkeit zur Vision und zum Erkennen, Wählen und Nutzen des eigenen Potenzials einher:

Besonders plastisch wird diese Forderung durch Coveys Begriff der PK-Aktivitäten. Diese Abkürzung steht für Produktionskapazität im Gegensatz zur Produktion.

Wer nur produziert, beschäftigt sich mit Dringlichem, ohne Blick auf die eigenen Ressourcen, auf Qualitätsverbesserung und auf wertvolle Beziehungen, also auf die Produktionskapazität.

Wer sich um die Produktionskapazität bemüht, der baut vor, schafft Beziehungen, kommuniziert mit Partnern und Kollegen, verändert Strukturen und Abläufe, gibt Wissen weiter und schafft schließlich Synergieeffekte und flexible, schnell handlungsfähige Organisationseinheiten.

Covey plädiert weiter für proaktives Handeln. Proaktiv bedeutet, auf eine Anforderung nicht nur zu reagieren (zu „funktionieren”), sondern sich anhand der eigenen Werte und Prinzipien Handlungschancen und Optionen für die Zukunft zu erarbeiten.

Dieser Anspruch stärkt den langfristigen Horizont des Zeit Planens und die Gestaltung der persönlichen Zukunft.

Das Quadrant-II-Denken: Wichtig, aber (noch) nicht dringlich

Zentraler Punkt der vierten Generation ist das Quadrant-II-Denken. Covey vertauscht die vier Quadranten des Eisenhower-Modells:

Nicht nur, wenn wir in Führungsverantwortung stehen, sondern auch unter dem Gedanken einer „lernenden Organisation” sollten wir uns mit Tätigkeiten befassen, die vorbereitenden, Ziele setzenden, aufbauenden und strukturbildenden Charakter besitzen, also Tätigkeiten im Quadranten II.

Planung auf Wochenplanung

Bevor wir uns mit der Einführung und Umsetzung des Quadrant-II-Denkens befassen, sei darauf verwiesen, dass Covey die Planung auf Wochenbasis empfiehlt:

„Die meisten Planungswerkzeuge der dritten Generation sind für die tägliche Planung angelegt. Sie mögen Ihnen zwar helfen, Prioritäten bei Ihren Tätigkeiten zu setzen, aber im Grunde helfen Sie Ihnen, Krisen und Geschäftigkeit zu organisieren. Der Schlüssel liegt nicht darin, Prioritäten für das zu setzen, was auf Ihrem Terminplan steht, sondern darin, Termine für Ihre Prioritäten festzusetzen. Und das geht am besten im Kontext einer ganzen Woche.”

Die Planung auf Wochenbasis bietet:

• eine bessere Übersicht, um die eigene Kraft auf große Ereignisse zu konzentrieren und gleichzeitig die Balance zwischen Arbeit, Muße und privaten Engagements zu finden
• gibt mehr Freiheit, die wichtigen Dinge optimal vorzubereiten und zu terminieren
• schafft mehr Flexibilität und Ausgewogenheit als die Tagesplanung.

Die Ausgangssituation des Zeitmanagers

Die meisten Menschen geben sich zu viel mit Tätigkeiten ab, die den Quadranten III und IV zuzuordnen sind: zu viel Nebensächlichkeiten, zu wenig Kooperation und Delegation, zu viel Verzettelung.

Diese Arbeitsaufteilung findet sich besonders bei Mitarbeitern, die nicht direkt in der Verantwortung stehen. Sie ist die klassische bürokratische Arbeitsweise, die zwangsläufig eine Rechtfertigung der eigenen Daseinsberechtigung erfordert.

Unter Führungskräften gilt häufig folgende Gleichung:

Dauerstress + Unentbehrlich sein = Erfolgsnachweis.

Konsequenz derartigen Handelns ist nicht selten das Fortschreiben eines suboptimalen Arbeitseinsatzes, permanentes Krisenmanagement und andauernde Überlastung, bis hin zum Managersyndrom.

Wie Sie das Quadrant-II-Denken umsetzen

1. Reduzieren Sie zunächst Aufgaben, die den Quadranten III und IV zuzuordnen sind. Anhaltspunkte dafür gibt Ihnen die klassische Zeitplanungslehre genügend:

• Zeitfresser und Störer eliminieren
• Nein-Sagen
• Politik der geschlossenen Tür
• Unwichtige Vorgänge nur einmal in die Hand nehmen usw.

2. Sie gewinnen dadurch Zeit für Tätigkeiten der Quadranten I und II. Konkret bedeutet das, dass Sie:

• die Vielzahl Ihrer Quadrant-I-Tätigkeiten abarbeiten und reduzieren können.
• vorausschauende Aktivitäten im Sinne des Quadranten II angehen können

3. Die Quadrant-II-Aktivitäten beginnen sich zu amortisieren. Der Aufwand für Quadrant-I-Tätigkeiten beginnt zu sinken. Sie haben Zeit gewonnen, um Ihre Ressourcen noch effektiver und schonender nutzen zu können. Sie arbeiten weiter an Qualitätsverbesserungen im Sinne des Quadrant II.

Sie werden in Ihrer Arbeit mehr Balance und Identität erleben!

Aufbruch! Change! Wer kann sich dieser Aufforderung schon entziehen? Jetzt etwas Neues unternehmen, aufbrechen zu neuen Märkten und Ufern. Wer braucht da noch ein Ziel? Welche Gefühle weckt diese Erzählung in Ihnen? Ärger über den Diener? Freude auf die Reise? Angst vor den Gefahren? Stolz auf den eigenen Mut?

Seit meiner Schulzeit fasziniert mich Franz Kafka. Seine Texte irritieren und berühren gleichermassen. Was meint er? Was will er mir sagen? Lege ich seine Erzählungen und Romane literarisch aus, als Allegorie? Oder eher philosophisch und symbolisch mit dem „Weg-von-Hier“ als transzendentem Ziel, das in jeder Situation gefunden werden kann? Und wenn Franz Kafka bloss ein Scharlatan gewesen wäre? Wenn es gar nichts zu finden gäbe?

Die Erzählung selbst fordert keine Interpretation und rechtfertigt auch keine besonders, was ein grosser Teil der Faszination Kafka ausmacht. Welche Fülle in so einer schlichten Erzählung sein kann. Nutzen Sie die Anregungen und Impulse, um zu immer stimmigeren Antworten und Zielen zu gelangen.

„Du kennst also dein Ziel?” fragte er. „Ja”, antwortete ich, „ich sagte es doch: ,Weg-von-hier`, das ist mein Ziel.” „Du hast keinen Essvorrat mit”, sagte er. „Ich brauche keinen”, sagte ich, „die Reise ist so lang, dass ich verhungern muss, wenn ich auf dem Weg nichts bekomme. Kein Essvorrat kann mich retten. Es ist ja zum Glück eine wahrhaft ungeheure Reise.”

Ich wünsche Euch Viel Mut und Lebensfreude, zu alten und neuen Zielen aufzubrechen.

Gebi Küng

Franz Kafka (3. Juli 1883 bis 3. Juni 1924) in Prag geborener deutschsprachiger Schriftsteller, stammte aus einer jüdischen Kaufmannsfamilie. Seine Werke (Der Prozess, Das Schloss und zahlreiche Erzählungen) wurden erst nach seinem Tod und gegen seinen erklärten Willen von Max Brod, einem engen Freund, veröffentlicht. Sie übten bleibenden Einfluss auf die Weltliteratur des 20. Jahrhunderts aus.

Der Aufbruch, 1922 verfasst, 1936 posthum von Max Brod veröffentlicht.

Wieso wohl! Karriere setzt nebst Fachkompetenz immer auch die richtigen Kontakte und Beziehungen voraus, also Netzwerke und Networking. Aber muss Networking deshalb zwangsweise auch lästig, peinlich und langweilig sein, das mit oder ohne Alkohol ausgehalten werden muss? Oder könnte es richtig getan sogar Freude bereiten?

Vergessen Sie das „working“; schaffen und pflegen Sie Beziehungen!

Kann man Networking überhaupt geniessen? Ja, vergessen Sie das „working“ und erinnern Sie sich an das gute Deutsche Wort dafür: Beziehungen. Schaffen und pflegen Sie Beziehungen! Arbeiten hat immer auch den Aspekt des Müssens und Sollens und ermüdet deshalb beide Seiten. Seien Sie mit sich und den anderen Menschen grosszügig und geniessen Sie besser das Kostbarste, das es überhaupt gibt: Gute Beziehungen und den gemeinsamen Austausch von Ideen und Gedanken.

Nehmen Sie sich die nötige Zeit und Gelassenheit, einen sympathischen Menschen anzusprechen. Manchmal hilft die Rolle des zuvorkommenden Gastgebers, lächeln Sie Ihr Gegenüber an und stellen Sie eine „S.A.F.E.“ Frage:

Situation: Knüpfen Sie an die aktuelle Situation an. Sind Sie regelmässig hier? Was führte Sie an diesen Anlassen?

Aktivitäten: Seien Sie aufmerksam und schliessen Sie auf mögliche Freizeit Aktivitäten. Sie haben eine gesunde Gesichtsfarbe, kommen Sie von einem Sportsurlaub?

Familie und Freunde: Familie und Freunde sind für die meisten etwas besonderes und bieten deshalb auch ein entsprechend grosses Feld für achtsame Fragen. Sie scheinen hier viele Menschen zu kennen. Ist Ihre Familie auch hier?

Ereignisse: Nehmen Sie ein aktuelles Thema und versuchen Sie, eine neue Perspektive dazu zu gewinnen. Wie schafft es Herr Göldi, sich immer wieder neu zu motivieren? Erstaunlich, wie natürlich Roger Federer wirkt. Was erdet Sie?

Präsent zu sein ist das grösste Präsent

Hören Sie nun aufmerksam zu. Gönnen Sie sich statt eines Apéro Häppchens eine Anschlussfrage, versuchen Sie neue Ideen und Gedanken zu erfahren. Unterdrücken Sie Ihren Reflex, sofort auch etwas Kluges zu sagen. Das grösste Präsent ist präsent zu sein, mit ganzer Aufmerksamkeit zuzuhören. Auch für Sie, denn nur so erfahren Sie Neues.

Bleiben Sie grosszügig. Auch wenn das Gespräch noch so fesselnd ist, lassen Sie ihren Gesprächspartner nach ein paar Minuten wieder los. Suchen Sie nach einer Möglichkeit, ihm etwas geben und die Beziehung, falls gewünscht, weiter zu entwickeln.

Laden Sie ihn zu einem Anlass ein, stellen Sie ihn jemandem vor, bieten Sie ihm einen Artikel oder Kontakt an. Machen Sie es sich zu einem Sport, kleine Geschenke herauszufinden und zu bereiten. Folgen Sie dabei dem Motto „Geben und Nehmen“, statt „Geben um zu Nehmen.

Machen Sie sich ein Geschenk, entwickeln Sie weitere Beziehungen

Bevor Sie sich dem nächsten Gesprächspartner zuwenden, erinnern Sie sich nochmals daran, was gut geklappt hat und was Sie beim kommenden Gespräch noch besser machen könnten, damit es für Sie noch bereichender wird.

Möchte ich noch eine andere Sicht zum Besprochenen erfahren? Möchte ich ein neues Thema? Oder gar: Welche Einzigartigkeit steckt in diesem unauffälligen Menschen?

Ist es nicht ein herrlicher Frühlingsabend? Ist es nicht wunderbar immer wieder neu mit Menschen ins Gespräch zu kommen und neue Seiten zu erfahren? Geniessen Sie die Beziehungen und das Leben. Und wenn noch etwas fehlt in diesem Augenblick: Geben Sie es grosszügig!

Gemäss einer Studie des Secos von 2009 schauen Schweizer KMUs durchschnittlich ein bis sechs Jahre in die Zukunft. Obwohl sie sich in einem schnell wechselnden Umfeld bewegen und wissen, dass neue Produkte oder Dienstleistungen ihrer Mitbewerber den Markt innerhalb eines Jahres nachhaltig verändern können, können sich nur zwei von drei Unternehmen im gleichen Zeitraum auf die neuen Marktentwicklungen einstellen. Dieses Missverhältnis zwischen Marktdynamik und Reaktionsgeschwindigkeit zeigt, wie gross die Herausforderungen sind, Veränderungen zu antizipieren und sich rechtzeitig darauf vorzubereiten. Und dies alles, ohne die Zukunft zu kennen!

Ein Unternehmen ist deshalb erst wirklich bereit für die Zukunft, wenn es seine Strategie in Kenntnis der relevanten zukünftigen Entwicklungen im Unternehmensumfeld formulieren und die nötigen Voraussetzungen schaffen kann, sie auch rechtzeitig um zu setzten. Strategische Entschlüsse und Massnahmen eines zukunftsbereiten Unternehmens zielen darauf, Chancen der künftigen Entwicklung frühzeitig wahrzunehmen und Risiken abzuwenden, bevor sie zu einer bedrohenden Gefahr werden.

Deshalb braucht eine Unternehmensstrategie eine klare Vorstellungen von der Zukunft. Dazu genügt nicht immer nur ein einziges Zukunftsbild. Entscheidende Entwicklungen für die Unternehmenszukunft sind oftmals nicht eindeutig erkennbar, so dass mit alternativen „Zukünften“ geplant werden muss. Mehrere Zukunftsvorstellungen sind hilfreich, um Unternehmen auf verschiedene mögliche Zukunftssituationen vorzubereiten.

Je mehr Zeit ein Unternehmen für Anpassungen auf Markt- und Umfeldveränderungen benötigt, desto klarer sind alternative Zukunftsszenarien aus zu arbeiten und desto wichtiger ist es, sich genügend darauf vorzubereiten. Nur in einem Umfeld, in dem die Zukunft gut voraussehbar ist, genügt eine einzige Zukunftsvorstellung zur Verbesserung der Wettbewerbsposition.

Die Szenario-Technik ist eine bewährte Methode, wie man plausible „Zukünfte“ vordenkt und dabei lernt, mit den unvermeidbaren Unsicherheiten umzugehen.

Dabei kann die Szenariomethode sehr hilfreich sein, um:

• Alternative Entwicklungspfade zu identifizieren und zu beschreiben
• Entscheidungspunkte und Handlungsmöglichkeiten zu ermitteln
• Folgen möglicher Handlungen zu analysieren.

Richtig genutzt, entwickelt die Szenariomethode:

• ganzheitliches und strategisches Denken in Unternehmen
• Leitbilder und Zielvorstellungen zu identifizieren oder zu verdeutlichen
• Orientierungswissen zur Diskussion zu stellen
• Rechtzeitiges Erkennen von Veränderungen und Auslösen entsprechender Umsetzungsmassnahmen.

Obwohl die Zukunft damit selbstverständlich nicht vorhersehbar wird, wird sie so aber trotzdem sehr wohl gestaltbar!

Wie sieht ein mögliches Vorgehen aus?

In einer ersten Phase werden basierend auf einem tiefen Verstehen der Gegenwart in einem gemeinsamen und schöpferischen Prozess konsistente Zukunftsbilder  antizipiert, beschrieben und begründet. Damit wird bereits ab Projektstart konkreter und messbarer Mehrwert geschaffen: Ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Situation, sowie eine tragfähige Basis für einen konstruktiven Dialog.

Szenarios beschreiben die zukünftigen Entwicklung bei alternativen Rahmenbedingungen. Dies beinhaltet einerseits konkrete Zielvorstellungen und andererseits plausible, d.h. nachvollziehbare Visionen. Dabei geht es nicht darum, Wahrscheinlichkeiten für den Eintritt von Ereignissen zu bestimmen, sondern um die Ermittlung von Wirkungszusammenhängen und mentale Fitness.

Der Knackpunkt aller unternehmerischer Zukunftsforschung bleibt aber die praktische Verwertung der Forschungsergebnisse für die unternehmerische Organisation und Planung. Was ist das beste Wissen über zukünftige Herausforderungen, Themen, Chancen und Risiken wert, wenn es nicht genützt wird?

Wirklich einzigartige Vorteile entstehen deshalb in der nächsten Phase, wenn die Szenarien interpretiert und die Konsequenzen abgeleitet und gemeinsam konkrete Aktivitäten entwickelt werden. Die Erfahrung zeigt, dass selbst die unterschiedlichsten Szenarien nebst einigen besonderen Massnahmen auch erstaunlich viele ähnliche Massnahmen verlangen, wie beispielsweise rasche Entscheidungsfähigkeit, tragfähige Beziehungen etc. Diese können bereits heute wirkungsvoll umgesetzt werden als Vorbereitung der unterschiedlichsten Zukünfte!

Die letzte Phase definiert die nötigen strategischen Leitlinien und etabliert ein Umfeldmonitoring zur Früherkennung der Chancen und Risiken, um die langfristigen Ziele im Auge zu behalten und umsichtig anzusteuern.

Schaffen Sie heute Entscheidungssicherheit für ihre zukünftigen Entscheidungen, mit einem gemeinsamem Vor-Gehen, das Emotionen und Begeisterung weckt und nutzt: Wenn nicht jetzt, wann dann?