Die 4. Generation des Zeitmanagements

 

Immer wieder treffe ich auf Menschen, die zwar „ihre Zeit im Griff” haben und dennoch hohen subjektiven Zeitdruck erleben: Sie sind meist Opfer der „Zeitplanung der dritten Generation“.

Stephen R. Covey stellt in seinem Buch „Die sieben Wege zur Effektivität” der gängigen Lehre des Zeitmanagements die „Zeitplanung der 4. Generation” gegenüber.

Auf den Punkt gebracht geht es dabei um den Vorrang des Wichtigen – der Gestaltung unserer Lebensumstände – vor dem Dringlichen – all den eminent drängelnden Aufgaben des Tages. Dabei beruft Covey sich auf den Dichterfürsten Goethe:

Wichtige Dinge dürfen nie den unwichtigen untergeordnet werden.

Covey weist einen Weg, der über das klassische Zeitmanagement hinaus reicht: Zeitmanagement als Abarbeiten der Aufgabenliste. Er ordnet Zeitmanagement in einen größeren Zusammenhang ein: in das Selbst- und Lebensmanagement:

„Die wirkliche Herausforderung liegt nicht darin, unsere Zeit zu managen sondern uns selbst.”

Kritik an der Zeitplanung der dritten Generation

Dem amerikanischen Präsidenten Eisenhower verdankt das klassische Zeitmanagement eine Methode, die Wichtiges von Unwichtigem und Dringliches von nicht Dringlichem trennen hilft.

Wichtig sind Tätigkeiten, die Ergebnisse für unsere Arbeit, für unser Unternehmen oder auch für unsere Lebensgestaltung erbringen. Sie dienen unseren langfristigen Zielen und Werten. Dringlich sind Tätigkeiten, die keinen Aufschub dulden, die dadurch mit anderen ebenfalls dringlichen Tätigkeiten kollidieren.

Damit schuf Eisenhower einen der Eckpfeiler der Zeitplanung der dritten Generation.

Der zweite Eckpfeiler basiert auf dem Pareto-Prinzip, das die Begründung der ABC-Analyse abgibt:

„Sofort tun” entspricht den wichtigen Dingen, auf die wir uns konzentrieren wollen (A‑Aufgaben). Alles andere sollten wir möglichst schnell vom Schreibtisch haben: Delegieren, Terminieren (und die benötigten Unterlagen in der Wiedervorlage ablegen) oder Entsorgen.

Die Zuordnung: Wichtig + dringlich = Priorität A = Sofort tun führt allerdings in eine Sackgasse:

Gerade die dringlichen Dinge stellen sich gerne als A-Prioritäten dar, blockieren unsere wichtigen stillen Stunden und das Nachdenken, lösen im Alltag ständige Anspannung und Stress aus und fördern auf lange Sicht Überforderung, psychosomatische Probleme und Burnout.

Dringliches wird sich laufend erneut produzieren Es wird nicht weniger, im Sinne Parkinsons:

Die Arbeit dehnt sich aus, um die zur Verfügung stehende Zeit auszufüllen.

Covey schreibt dazu „… dass effiziente Terminplanung und Zeiteinteilung oft kontraproduktiv sind. Die Ausrichtung auf Effizienz schafft Erwartungen, die den Möglichkeiten widersprechen auf einer täglichen Basis reiche Beziehungen zu anderen Menschen zu entwickeln, menschliche Bedürfnisse zu erfüllen und spontane Momente zu genießen.“

Konsequenz: Die einen merken das und werfen ihren Timer in die Ecke, die anderen merken das nicht und befriedigen sich damit, vor die erfüllte Aufgabe in ihrem Timer mit Bleistift ein Häkchen zu setzen.

Insgesamt erweist sich Zeitplanung anhand der gängigen Regeln, für sich betrachtet, als eindimensional. Die implizite Logik ist die des „Mehr-von-dem-Selben”: Wir würden damit unsere Zeit nur effizienter nutzen, um in unser Zeitkontingent noch mehr Aufgaben unter­zubringen.

Eins, zwei, drei im Sauseschritt eilt die Zeit, wir eilen mit. Wilhelm Busch

Die 4. Generation des Zeitmanagements

Covey beruft sich auf menschliche Eigenschaften: Gewissen, unabhängiger Wille, Vorstellungsvermögen und Selbstbewusstsein.

Mit diesen Eigenschaften, besonders dem Vorstellungs­vermögen geht die Fähigkeit zur Vision und zum Erkennen, Wählen und Nutzen des eigenen Potenzials einher:

Besonders plastisch wird diese Forderung durch Coveys Begriff der PK-Aktivitäten. Diese Abkürzung steht für Produktionskapazität im Gegensatz zur Produktion.

Wer nur produziert, beschäftigt sich mit Dringlichem, ohne Blick auf die eigenen Ressourcen, auf Qualitätsverbesserung und auf wertvolle Beziehungen, also auf die Produktionskapazität.

dringend nicht dringend
  I       A oder B-Aufgaben

Krisen, dringliche Probleme, Projekte mit anstehendem Abgabetermin, Risiko-Management

Frage: Was muss sofort getan werden?

II      A-Aufgaben

Vorbeugung, neue Möglichkeiten erkennen, neue Risiken prüfen; Träumen; PK-Tätigkeiten, , Beziehungsarbeit; Ziele entwickeln, Planen; Erholen

Frage: Was ist wünschenswert zu tun?

  III     C-Aufgaben

Unterbrechungen, manche Post, einige Anrufe, einige Berichte, unmittelbar dringliche Angelegenheiten, beliebte Tätigkeiten!

Frage: Was sollte ich jetzt nicht bzw. nicht ich tun?

IV     0

Triviales, Geschäftigkeiten, manche Post, einige Anrufe, Zeitverschwender, angenehme Tätigkeiten!

Frage: Was ist belanglos? Was kann ignoriert werden?

Wer sich um die Produktionskapazität bemüht, der baut vor, schafft Beziehungen, kommuniziert mit Partnern und Kollegen, verändert Strukturen und Abläufe, gibt Wissen weiter und schafft schließlich Synergieeffekte und flexible, schnell handlungsfähige Organisationseinheiten.

Covey plädiert weiter für proaktives Handeln. Proaktiv bedeutet, auf eine Anforderung nicht nur zu reagieren (zu „funktionieren”), sondern sich anhand der eigenen Werte und Prinzipien Handlungschancen und Optionen für die Zukunft zu erarbeiten.

Dieser Anspruch stärkt den langfristigen Horizont des Zeit Planens und die Gestaltung der persönlichen Zukunft.

Das Quadrant-II-Denken: Wichtig, aber (noch) nicht dringlich

Zentraler Punkt der vierten Generation ist das Quadrant-II-Denken. Covey vertauscht die vier Quadranten des Eisenhower-Modells:

Nicht nur, wenn wir in Führungsverantwortung stehen, sondern auch unter dem Gedanken einer „lernenden Organisation” sollten wir uns mit Tätigkeiten befassen, die vorbereitenden, Ziele setzenden, aufbauenden und strukturbildenden Charakter besitzen, also Tätigkeiten im Quadranten II.

Planung auf Wochenplanung

Bevor wir uns mit der Einführung und Umsetzung des Quadrant-II-Denkens befassen, sei darauf verwiesen, dass Covey die Planung auf Wochenbasis empfiehlt:

„Die meisten Planungswerkzeuge der dritten Generation sind für die tägliche Planung angelegt. Sie mögen Ihnen zwar helfen, Prioritäten bei Ihren Tätigkeiten zu setzen, aber im Grunde helfen Sie Ihnen, Krisen und Geschäftigkeit zu organisieren. Der Schlüssel liegt nicht darin, Prioritäten für das zu setzen, was auf Ihrem Terminplan steht, sondern darin, Termine für Ihre Prioritäten festzusetzen. Und das geht am besten im Kontext einer ganzen Woche.”

Die Planung auf Wochenbasis bietet:

  • eine bessere Übersicht, um die eigene Kraft auf große Ereignisse zu konzentrieren und gleichzeitig die Balance zwischen Arbeit, Muße und privaten Engagements zu finden
  • gibt mehr Freiheit, die wichtigen Dinge optimal vorzubereiten und zu terminieren
  • schafft mehr Flexibilität und Ausgewogenheit als die Tagesplanung.

Die Ausgangssituation des Zeitmanagers

Die meisten Menschen geben sich zu viel mit Tätigkeiten ab, die den Quadranten III und IV zuzuordnen sind: zu viel Nebensächlichkeiten, zu wenig Kooperation und Delegation, zu viel Verzettelung.

Diese Arbeitsaufteilung findet sich besonders bei Mitarbeitern, die nicht direkt in der Verantwortung stehen. Sie ist die klassische bürokratische Arbeitsweise, die zwangsläufig eine Rechtfertigung der eigenen Daseinsberechtigung erfordert.

Unter Führungskräften gilt häufig folgende Gleichung:

Dauerstress + Unentbehrlich sein = Erfolgsnachweis.

Konsequenz derartigen Handelns ist nicht selten das Fortschreiben eines suboptimalen Arbeitseinsatzes, permanentes Krisenmanagement und andauernde Überlastung, bis hin zum Managersyndrom.

Wie Sie das Quadrant-II-Denken umsetzen

  1. Reduzieren Sie zunächst Aufgaben, die den Quadranten III und IV zuzuordnen sind. Anhaltspunkte dafür gibt Ihnen die klassische Zeitplanungslehre genügend:
  • Zeitfresser und Störer eliminieren
  • Nein-Sagen
  • Politik der geschlossenen Tür
  • Unwichtige Vorgänge nur einmal in die Hand nehmen usw.

2. Sie gewinnen dadurch Zeit für Tätigkeiten der Quadranten I und II. Konkret bedeutet das, dass Sie:

  • die Vielzahl Ihrer Quadrant-I-Tätigkeiten abarbeiten und reduzieren können.
  • vorausschauende Aktivitäten im Sinne des Quadranten II angehen können

3. Die Quadrant-II-Aktivitäten beginnen sich zu amortisieren. Der Aufwand für Quadrant-I-Tätigkeiten beginnt zu sinken. Sie haben Zeit gewonnen, um Ihre Ressourcen noch effektiver und schonender nutzen zu können. Sie arbeiten weiter an Qualitätsverbesserungen im Sinne des Quadrant II.

Sie werden in Ihrer Arbeit mehr Balance und Identität erleben!

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Gebi Küng

Gebi Küng unterstützt und entlastet Unternehmerpersönlichkeiten als Strategieberater und Private Advisor in anspruchsvollen Zeiten mit strategischer Klarheit, Zuversicht und frischen Perspektiven.

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