Die Kunst, Ballast abzuwerfen

 

Nun laufen sie wieder. Die Zeit der Frühlingsmarathons ist angebrochen. Ein Blick auf das Teilnehmerfeld bestätigt Ihnen sofort die alte Läuferweisheit „Vorne laufen die Bleistifte und hinten die Radiergummis!“

Wo und wie „läuft“ Ihr Unternehmen? Verspüren Sie Lust, ein paar Wettbewerber hinter sich zu lassen, oder Ihren Vorsprung weiter auszubauen?

Der folgende Beitrag bietet Ihnen:

  • Ein praxiserprobtes Vorgehen, die bestehenden strategischen Annahmen zu überprüfen
  • Unnötigen strategischen Ballast zu identifizieren und abzuwerfen
  • Überholte Annahmen loszulassen
  • Impulse und Anregungen, wo sich im Unternehmen überall materielle und mentale „Fettpolster“ und damit unnötiges Gewicht ansammeln können

Kennen Sie wirklich alle Ihre Strategien und Initiativen?

Immer wieder stelle ich fest, dass nicht nur der Mensch körperlich und geistig im Laufe der Zeit viel zu viel mit sich herumträgt (ein Blick auf die Hüfte, oder die Fettwaage zeigt schnell die überflüssigen Kalorien), sonder auch Unternehmen über die Jahre viel zu viele Strategien, Initiativen, Massnahmen, Reports ansammeln und dadurch förmlich in die Knie gezwungen werden.? Doch wie bemerken sie diese überflüssigen Pfunde? Wo verstecken sich Strategien und Initiativen?

In der Praxis bewährt es sich deshalb, jedesmal bevor etwas Neues in Angriff genommen wird, mindestens aber einmal jährlich, die vielen bestehenden strategischen Annahmen, Initiativen und Massnahmen kritisch zu überprüfen. Nicht alles, was einmal vernünftig und hilfreich war, ist es auch noch heute.

Was sind überhaupt unsere strategischen Annahmen?

Machen Sie sich deshalb ein realistisches Bild der aktuellen Situation. Sammeln Sie alle, wirklich alle Strategiepapiere, Initiativen und extrahieren daraus die zugrundeliegenden strategischen Annahmen. Prüfen Sie nun kritisch, was noch heute für und was gegen diese Annahmen spricht, d.h. ob sie auch heute noch relevant sind.

Dimensionen Fragen Strategische Annahmen Pro Contra Konsequenzen
Marktumfeld Was ist unser Markt?

Marktdynamik und –gesetze

Marktpotential und Attraktivität

   
Kunden Was sind die relevanten Kundenanliegen/-bedürfnisse?

Was sind unsere Ziel- und Wunschkunden

   
Wettbewerb und Geschäftsmodelle Wer sind unsere Wettbewerber?

Was macht sie erfolgreich?

Wie schaffen wir Mehrwert?

   
Positionierung und Angebot Was bieten wir an?

Was macht uns attraktiv?

Wie differenzieren wir uns?

   
Bestehende Strategien und Initiativen

 

Welche Strategien verfolgen wir?

Wurden wir wettbewerbsfähiger?

Sind wir?

   
….

 

     

Tabelle: Sammlung der strategischen Annahmen

Vergessen Sie dabei nie, es geht um die Gestaltung Ihrer unternehmerischen Zukunft und nicht um ein Gerichtsverfahren. Es spielt keine Rolle, wer wieso dies und jenes initiiert hat. Wichtig ist einzig, ob es heute und morgen noch adäquat ist.

Entscheiden Sie nun hoch offiziell, was alles nicht mehr zu tun ist. Halten Sie danach bewusst inne und bedanken Sie sich für die geleisteten Anstrengungen. Schenken Sie sich und Ihren Mitarbeitenden nun eine kleine Freude und machen eine richtige Pause: Stopp, fertig mit den obsoleten Initiativen, Massnahmen und Reports!

Übrigens, auch Topathleten fangen bei der Wettkampfvorbereitung mit den Pausen an.

Wo Sie sonst noch überholte Annahmen aufspüren und entdecken können

Am schnellsten findet Sie diese in Berichten und Reports. Wer liest sie? Wann? Wieso? Was messen und bewerten sie konkret? Erklären sie 80% unseres Erfolgs, unserer Probleme? Falls nicht, verzichten Sie nicht nur auf die Reports, sondern identifizieren sie auch die Basisannahmen und passen Sie die Massnahmen und Initiativen an. Beispiele:

  • Verkaufsberichte: Fokussieren Sie sich immer noch auf den Umsatz, obwohl sie schon lange ein Margenproblem haben? Mögliche alte Annahmen: Wir sind in einem Wachstumsmarkt. Je mehr Umsatz, desto mehr Gewinn. Wir können von Skaleneffekten profitieren. etc. Vielleicht hat sich der Markt aber zu einem umkämpften Kundenmarkt entwickelt, wo Kundennutzen mehr mit Dienstleistungen als mit Standardprodukten erzielt werden kann. Lösen Sie deshalb ihre „Verkaufsförderungsmassnahmen“ durch ein „Kundenmehrwertprogramm“ ab.
  • Statistiken: Messen sie hauptsächlich Auslastung und Input? Mögliche alte Annahme: Die Produktion ist der grösste Kostentreiber. Vielleicht sind heute aber die Forschungs- und Entwicklungskosten, oder Vertriebs- und Marketingaufwände viel bedeutender und relevanter. Überlegen Sie sich, wie Sie statt Produktionskosten zu senken möglichst viel Kundennutzen schaffen und auch verrechnen können.

Studieren und analysieren Sie die Agenden aller Sitzungen. Weiss noch jeder Teilnehmende ganz genau, wieso die einzelnen Traktanden behandelt werden? Spielen diese Themen auch ausserhalb der Sitzungen eine Rolle, zum Beispiel wenn Sie bei Ihren Kunden sind, oder beim Café? Auch hier, bei einem Nein nicht nur den Agendapunkt streichen, sondern die strategischen Annahmen identifizieren und sicherstellen, dass zu diesem Thema auch sonst möglichst nichts mehr „produziert“ wird. Beispiele:

  • Aktivitäts- und Statusberichte: Wird hier vor allem PR in eigener Sache betrieben? Verlangen und messen Sie den konkreten Mehrwert für Kunden und das Unternehmen. Stoppen Sie Eigenwerbung und den ganzen damit verbunden Aufwand wie „Kick Off Meetings“ und Telefonkonferenzen.
  • Diverses: Wird es erst hier so richtig spannend? Dies könnte ein Zeichen sein, dass das wirklich Relevante offiziell gar nicht behandelt wird. Untersuchen sie bewusst unerwarteten Erfolg oder Misserfolg und finden Sie die relevanten Gesetze und Themen heraus.

Bereit für den Marathon?

Ich hoffe, Sie haben mindestens eine Idee gekriegt, was Sie in Zukunft nicht mehr machen werden und damit die nötige Zeit und Lust gewonnen, nach einer Pause, Neues und Bewährtes frisch anzupacken.

Haben Sie nichts zum Aufhören gefunden, stoppen Sie sofort am besten gleich und rufen mich noch heute an und fordern Ihren ganz persönlichen Tipp ein.

P.S. Frühling ist nicht nur Marathonzeit, sondern auch Zeit für den Frühlingsputz: Misten Sie alte Strategien aus und werfen Sie sie in den strategischen Abfalleimer!

 

About the Author
Gebi Küng

Gebi Küng unterstützt und entlastet Unternehmerpersönlichkeiten als Strategieberater und Private Advisor in anspruchsvollen Zeiten mit strategischer Klarheit, Zuversicht und frischen Perspektiven.

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